新形势下的SaaS销售升级|ToB大师课

企服君 2022-04-29

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来源  /    ToB行业头条  (ID:wwwqifu)

分享嘉宾 /  吴昊   ·    整理 / 不二  



本文来源于【ToB大师课·SaaS增长的底层密码】系列直播第四期,“纷享销客”天使投资人、前执行总裁,从0到N构建了纷享千人营销体系;腾讯SaaS加速器导师;华为软件前BMT委员、前软件采购专家团成员;《SaaS创业路线图》作者吴昊的精彩分享,内容由ToB行业头条整理,完整PPT可在公众号回复「密码」领取。


“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也!”

 

《孙子兵法》开篇即讲军队对于一个国家的重要性:国家的兴盛、战场上的胜利,都以有强大的军队作为前提。

 

同样,对于企业来说,销售团队是产品竞争力的载体,是产品价值传递的狙击手,是企业价值传递“最后一公里”的决定性力量,如果销售团队不够强大,公司就不可能赢得市场的胜利,因此其重要性不言而喻。

 

但当前,在疫情的影响下,以及经济形势的变化下,原有的销售打法,已经不能满足公司存活的需求,因此要想在寒冬中挺过去,企业还需要重点进行销售升级。

 

为了帮助大家更好的了解2022年SaaS销售的升级打法,「ToB行业头条」邀请吴昊老师作主题为《新形势下的SaaS销售升级》的精彩分享,以下为视频的完整回放以及视频内容干货文字整理。


点击下方视频即可观看完整版直播内容

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01 

2022年

销售如何应对SaaS新挑战?

 

自2022年Q1起,SaaS公司就同时面临了两大挑战:

 

一是新冠疫情管控带来的冲击。


据普遍反映的情况来看,4月底之前,疫情带来的影响已经凸显,但由于Q1蓄客过程受到冲击,Q2的情况将更不乐观,这是SaaS公司面临的第一大挑战。

 

二是资本环境在今年发生了巨大变化。


从各国政府金融情况、美国SaaS公司股价走向、国内SaaS公司投融资表现等来看,2022年或是中国SaaS界的资本寒冬,这对于需要融资的SaaS公司来说,也是一个不小的打击。

 

当SaaS公司同时遇到两大冲击时,销售该怎么应对呢?

 

从短期来看,面对疫情的挑战,SaaS公司需要单兵能力快速先上,组织能力逐步提升。

 

具体而言,就是要落实五步走策略:


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1. Sales往前走半步,线上开源

  

以前,销售会等待市场部提供线索、教育客户,但是,现在市场很多线下的事情都做不了,所以销售可以往前多走半步,做一点营销的工作,实现线上开源。

 

这样做并非没有意义。过去,客单价超过2万的产品,销售基本都会去面访客户,建立信任,但是疫情阻断了线下拜访,所以对于一些新客户,销售可以在线上做一些工作,增加开源,也减少线上建立信任的难度。

  

2. 线上+线下混合销售打法SOP

 

以前,大家可能还有一套线下标准销售的打法,但是当下,可能各个团队甚至每个人都各自为战了,如此一来,公司的业绩必然波动较大。

 

所以根据环境的变化,SaaS公司可以把能够标准化的东西抽取出来,形成文字沉淀,然后再对文字稿进行迭代,最后迅速形成一套线上+线下混合销售的SOP打法,这样公司的成单效率定然会提升。 

 

3. 强力SOP培训、沙盘模拟

 

当有一套SOP后,公司还需要做反复进行SOP培训及沙盘模拟。

 

因为每个团队都有271法则,即20%的人特别优秀,70%的人业绩中等或不太稳定,10%的人吊车尾,所以公司需要通过强力的培训,把优秀的、成功的方法复制到每个人身上,整体提高团队的战斗力。

 

此外,还可以做沙盘模拟,以备团队在客户、商机出现的时候,能牢牢把握住机会。

  

4. 运营激励,提高执行力

 

疫情笼罩下,团队如何激发员工热情呢?可能有人说,把提成比例加上去,或者多发点激励奖金。

 

这个当然可以有。但是更重要的是,公司要让团队所有成员感受到团队的温暖,以此保证员工在舒服的状态下,更用心地做运营,同时大幅提升执行力。

 

5. 保持招聘不停,引入新鲜血液

 

在现在这个阶段,SaaS公司同样还需要做一些招聘,引进一些新鲜血液。

 

大家可能觉得蛮匪夷所思的。但是现在市场上有这么多优秀的,从大厂出来的销售,为什么不聘用呢?毕竟不同的人能够补足的能力不同,当在线成交能力强的人补进来时,团队成单能力也会迅速提升。

 

虽然,因为成交周期等影响,疫情带来的消极打击尚未明显显现,但是SaaS公司还是要提前培养这五点比较基础的能力,以在短期内应对疫情带来的营收下滑,保证企业的正常运转。

 

02 

新挑战下

SaaS其它部门如何做好协同?

 

从正常出行到全域静态,三年内疫情的反复,让SaaS厂商意识到,企业要想平稳发展,还是需要具备线上能力,而线上能力需要将销售与市场、服务、产品、营销等进行协同,这是一个长期积累的过程,也是一个打造核心竞争力的过程。


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具体而言,市场层面的协同包含以下几个关键:


1. 注重L2C流程及数据打通

 

疫情之下,我们发现很多SaaS公司的整个流程其实都没有打通。比如市场买了一些百度的关键词,带来了一些流量和线索,然后转化成客户,但是最后客户成没成交不知道,公司在百度上的投入产出比怎样也不知道。


所以,对于市场来说,这个阶段可以把整个L2C流程和数据打通,将整个线上的基础能力慢慢构建起来。

 

基础能力的构建需要SaaS公司更多时间和耐心。据估算,构建渠道能力,起码18个月,构建客户成功能力,起码12个月,甚至更长的时间,整个组织能力的构建需要有计划和步骤的进行。

 

2. 活动线上化

 

受疫情影响,市场很多计划好的线下活动都做不了,比如产品发布会、战略升级发布会等,但是这些活动可以放在线上去做,比如直播讲解产品,开线上融资发布会等,将线下活动搬到线上。

 

3. 内容营销、IP化

 

对于市场活动中的内容营销而言,现在很多SaaS公司的CEO正在逐渐成为大IP,搞直播,写行业深度稿件,以此不断构建IP,在线上为公司带来持续的影响力。


而且即便下半年疫情全部好转,从长期竞争力的角度来看,这件事也是有价值的,毕竟这一块的成本很低。


除了市场层面,服务层面的协同包含:线上实施;IM及远程服务;智能+人工服务手段。

 

1. 线上实施

 

在服务层面,对于客户成功的部门来说,当下最需要线上实施。

 

我以前拜访过一家做门店SaaS的企业,他们一个门店就收3000块钱,然后销售还要去两三趟,上门实施还要两三回,这个成本实在是太高了,其实可以考虑线上实施。

 

特别是经过这两年,大家也慢慢习惯线上沟通的方式。而随着时间往后推移,将会有更多的人会接受这种方式,所以线上实施应该做起来。

 

2. 智能+人工服务

 

现在,智能客服已经能很快解决问题了,而且还很方便,可以快速给与反馈,所以对于售前售后等客户反馈,都可以利用人工智能和人工服务进行及时反应,为客户建立线上信任。

  

在产品层面,产品需要考虑PLG化。

 

我相信绝大部分的SaaS产品不是PLG的,但是我们可以考虑在线上服务、线上成交的大背景下,让产品具备更好的PLG特性,以此留下客户。

能解决问题且体验好产品,本身就是最好的获客工具。

  

在营销层面,要注重集客营销,减少推式营销。

 

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以往我们是推式营销(打断性的营销:弹窗广告、电视广告、电话营销等),其实在今天这个以客户为中心的大背景下,推式营销其实很困难。因为这些营销形式对客户来说很反感。

 

而集客营销的逻辑,是让客户主动地去了解你。比如客户不喜欢接陌生人的电话,但是很喜欢通过公众号文章、直播等发现能帮助自己解决问题的人,随后去关注这个人,这是一个好的营销方式。

  

那么什么情况下适合集客营销,什么情况下适合推式营销呢?准确来说,老品类可能更适合做推式营销,新品类更适合集客营销,即通过内容社交来获得客户。


此外,客单价越高,销售还是会更重一些,客单价越低,就更适合集客营销,即通过好内容,获得大量的线索。

 

未来,从趋势上来讲,一定是集客营销占的面积越来越大,不断侵蚀推式营销的空间。

 

当市场、服务、产品、营销等均与销售建立协同关系后,即使受疫情的影响,和线上协同的硬性需求,企业也能在长期内继续保持竞争力。

 

03 

资本环境变化后

销售部门该如何运行?

 

当疫情的冲击找到应对方法之后,SaaS企业又将如何应对资本寒冬这一挑战呢?

 

追本溯源,明晰资本市场环境的变化,最终找到规律是关键。


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以上投资人关注点的变迁是我在去年5月份描绘的“中国SaaS的Gartner热度曲线”:投资界的期望值(及市场热度)是波动的(蓝色曲线),但SaaS公司的产品、营销、服务能力是一个缓慢增长的过程(黄色直线)

 

期望值线围绕能力线上下翻飞,是常态,也是有利于实操的好事。而产品、营销、服务这三方面构建的组织能力,它总有一些迭代慢慢升级,然后遇到一些压力挑战,而后又逐渐往上升,它始终是一个平缓的过程。

 

在期望值变动的同时,不同阶段投资人看重的指标也不一样。从最初的营收到ARR再到NDR再到单位经济,其实投资人是在一步步抬高要求。

 

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相应地,SaaS公司也在不断调整应对策略。例如,2016年之前,在投资人看重“经营收入”时,大家都很重视销售能力,拿回单子、增加100万营收,公司估值就能增加1000~2000万,谁都明白该把力气往哪儿使。


2016年之后,在投资人看重ARR时,创始人们明白过来,可持续的ARR才是有财务价值的,因此不能续费的100万营收,对公司没有意义。

 

到了2021年,大部分投资人明显都非常重视NDR,于是,SaaS公司开始重视客户成功。因为人们认为一个当期ARR高、但NDR低的SaaS公司,从财务模型上看并不能给公司估值带来长期增长。

 

到了现在,投资人看重单位经济的时候,那SaaS公司该怎么办呢?我认为应该是重视精细化的经营。

 

何谓“单位经济”?单位经济指的是AB轮之后的企业,它体现收入与成本关系的最小运作单元。


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比如一个实施部门,它收的实施费是不是能养活自己,好多 SaaS 公司实施部门都养不活自己,那它就是在这个部门的费用上没有完成一个闭环。

 

再往大一点说,就是公司的产品能不能形成财务上的闭环,这就要求产品研发、市场销售及实施服务,所有这些单位经济是不是能够实现闭环?如果能实现,说明我们这个产品从财务的角度看是合格的。

 

既然单元经济是对组织能力的证明,也是对整个市场是否有需求的证明,那么销售侧如何做到精细化的经营呢?这就要求我们保证健康的增长。

 

而健康增长最重要的一个指标是,产品的LTV 比CAC是不是越来越高。这里我们需要先感受一下什么叫高质量的增长,什么叫低质量的增长。

 

举个有具体数字的例子:

 

某SaaS企业去年完成1亿新客户营收(新客户增长),市场销售费率0.9,NDR 70%,LTV/CAC=3.7,经营质量良好(LTV/CAC大于3是个不错的数字了,一般而言,1.52是最起码的底线)


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今年有两个规划方案。规划1,新客户营收稳健增长20%,市场销售费率略有增加,预计这部分新客户对产品接受度高NDR保持不变,由此LTV/CAC=3.8,这是一个比较稳定的增长。

 

规划2,董事会要求大幅度增长跑步IPO,增幅100%,由此获客成本将会大幅度上升;同时,由于多出来的0.8亿收入(对应客户)其实产品接受度不高,实施、服务成本上升,NDR反而大幅下降。最后LTV/CAC下降到1.1。显然,规划2带来的是一个低质量的增长。

 

由此可见,与其花这么大的营销费用获客,不如去提高客户成功部门的能力,为老客户带来价值,也获得增购和提高续费率。增购和续费的增长,虽然慢,但会健康得多。 

 

所以随着我们续费率的提升,成本控制得更好,产品的LTV/CAC应该是越来越好,越来越高的。

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大师有话说

「ToB大师课」直播结尾,分享嘉宾会针对观众提问进行解答,以下为本次问答节选:


【ToB行业头条】如何实现销售部门线上线下的协同,直销和渠道如何共存?(价格、销售方式、地域区分、服务体系)

 

【吴昊】这是一个很庞大的问题。大的销售布局,可以翻翻我之前公众号的文章,那里面有详细的讲解。

  

一般来说,SaaS 公司的直销会覆盖一线城市或者再加个别二级城市,那么大部分区域是会交给合作伙伴(代理商)去做,这就是渠道的位置。如果大量靠电销,渠道可能完全就只是个补充了,但如果很重视渠道,我们一般会在早期就把区域地域这个事情划分清楚。

  

另外,SaaS 公司的渠道往往就和软件公司的渠道政策非常不一样。OP软件早期会出现3.5 折拿货,4折卖,然后赚厂商的返款奖励的情况,所以整个价格体系难以控制,因为你是包给他卖了;而 SaaS 公司大多没有采用这样的方式。

  

SaaS客户是签三方协议的,甲方是客户,乙方是 SaaS 公司,丙方是我们的代理商伙伴。那么整个价钱大家都是控制得很好的,这个合同上出现的价格,比方说是10 万,是公司统一控制的价格,那么这 10 万拿到手之后,客户把钱打给厂商之后,厂商再按照这个渠道政策分四成也好,五成也好,六成也好,分给合作伙伴(代理商),我们用这种分成制代替了以前的拿货制,所以SaaS公司在价格上就会有一个比较清晰的控制方式。

  

然后服务上就是看产品,产品的小客户可能远程就服务了,大客户必须得去上门服务,那时候你就会发现,你是需要去培养代理商服务能力的。

 

那么当然我们在分成机制上也会不同,可能正常续费,我就是把代理商作为提供了这个客户的贡献者,然后就百分之二十百分之三十给到他;但是如果咱们的代理商他也能够提供服务,那我可能愿意再多分 20% 给到他。

 

为什么呢?因为 SaaS 公司这个 CSM 的成本大概也在 15% 到 25之间,这是我也问了好多 SaaS 公司知道的数字。


其实合作伙伴的成本比厂商要少,因为本身他们所在的城市人工也没那么贵,城市物价也没那么高,他们的层级也没有那么多,客户成功的团队也没有那么大,所以他的成本在 20% 以内肯定是能控制住的。

  

所以合作伙伴如果能做服务其实是更好的,那么我们肯定应该朝这个方向去培养,当然这个就对合作伙伴的总经理以及团队的能力有更高的要求,大体是这样。

 

【ToB行业头条】请问 SaaS 产品和硬件产品的结合,会带来什么样的机遇?

 

【吴昊】那么说到软硬件结合的话题,我觉得是个好的点。过去东方人(包括日本韩国)可能对软件这个事情价值的认知度不是特别高,包括前面用了很多年盗版,大家就觉得SaaS就不该花钱。


所以当你说这个产品 10 万的时候,客户可能心里想不就是个拷贝吗?它的价值就不那么容易塑造。

  

所以有很多 SaaS 公司加了硬件,特别是行业 SaaS 公司,如健身房 SaaS 、学校SaaS ,那么加了一些硬件进去后,确实是更容易把整个的价值做起来。


因此我们可以考虑一些场景,特别是需要一些 IoT 设备,需要一些跟客户的客户互动的设备,将两者进行结合,这样当然能把价值带得更高一点。

  

当然,这个也会给我们带来一些新的挑战,因为很多 SaaS 公司的团队可能对硬件就完全不了解。


当然我不是说自己要做,我们肯定是OEM 进来,或者是直接推荐客户购买某一个硬件,但这还是一个新的挑战。

 

【ToB行业头条】我们是垂直领域的产品,实施有一定的成本,客户想要试用产品,我们应该提供给客户试用吗?

 

【吴昊】每个人的认知都在不断刷新,我大概在四年前,肯定说是绝对不能试用的。但实际上在最近这两年,我见到蛮多公司,它产品还挺贵的,甚至是卖给金融机构的,正好我在服务的有两家公司都是这个情况,那么他们是让客户试用的,但它适用是有一定的前提条件。

 

比如,如果产品特别难用起来,我觉得这个试用就挑战很大,我们可能就得有一套试用的SOP,以保障80%的客户真的能用起来。


如果你试用后成功率比较低,比如只有50%,那是很可惜的,那你不如想尽办法让客户不要试用了。

 

但我还见到另一个产品,真的就是 70% 的客户,你不怎么帮助她,她都能自己用起来。确实这产品也做得好,那客户也确实需要。所以如果是这样的产品,你可以给客户试用。

  

但你产品再好,你还是得给客户设置期限,一定要在一定的时间,有一定的限制,这个产品才能用起来。所以试用也有很多讲究,我觉得咱们都还需要再去多琢磨一下。

  

好的,今天说了这么多,我相信 SaaS 是一场铁人三项赛,产品、营销、服务,大家都需要协同起来,一起往前跑,如此才能战胜这个困难的阶段,谢谢大家。


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【ToB大师课】

下期预告


5月11日 ·周三8点群核科技(酷家乐)副总裁兼客户成功部总经理汤锡峰,将做客ToB头条直播间分享企业如何搭建成功的「客户成功」体系

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